Управленческое решение - главный продукт деятельности руководителя
HR Агент: - Все руководители знают 4 основные функции управления, но мало кто может ответить: что есть результат работы руководителя?
И что же это на твой взгляд?
И что же это на твой взгляд?
Станислав Барышев: - Единственный результат работы руководителя – это интеллектуальная работа. Можно сказать даже, что не результат, а продукт деятельности руководителя – это принятие эффективных управленческих решений.
Что значит эффективных? Это когда мы можем провести ретроспективу через какое-то время насколько это решение действительно двигает команду вперед, способствует реализации стратегии компании.
Определить эффективность решения в моменте практически невозможно, поэтому для продвинутых руководителей оптимальный вариант вести дневник управленческих решений.
Если у руководителя в настоящем моменте возникает какая-то управленческая неудовлетворённость, то скорей всего 3-6 месяцев назад он принял какое-то неверное решение или не принял, отвернул лицо и не стал разбираться.
Если руководитель будет вести дневник своих управленческих решений (как спортсмен ведет дневник своих тренировок), то он сможет вместе с командой проводить ретроспективу и обучать своих людей принятию управленческих решений, обсудить с командой было ли оно эффективным, что нам помешало или помогло, какие инструменты использовали и т.д. Таким образом, руководитель, как и спортсмен, может видеть прогресс своей управленческой деятельности.
Ум управленца – это некий станок, который выдает управленческие решения и все акционеры и собственники хотят от управленца одного – чтобы он принимал как можно больше правильных эффективных управленческих решений. И когда мы ведем такой дневник, то можем посмотреть касались ли эти решения стратегического или тактического уровня, персонала, финансов, продукта – чтобы их сгруппировать и видеть наглядную картину.
Важно заниматься принятием управленческих решений, а не управленческим циклом – организацией, мотивацией, контролем и планированием. Никакие тренера и коучи не помогут поднять качество принимаемых решений, если не проводить самостоятельного анализа и не делать выводов. Только при ретроспективном анализе будет расти и качество.
HR Агент: - Есть мнение, что управленческое решение – это результат воли и творческого мышления. Получается, что человек со слабой волей и не сильно развитым творческим мышлением не способен быть хорошим руководителем?
Станислав: - Я бы сказал, что есть более талантливые руководители, которые практически с детства занимают лидерскую позицию, когда нужно принимать решения и брать за них ответственность, не промолчать, а предложить и сделать.
А так в целом любая человеческая деятельность, как и способы мышления – тренируемы. И если жизненный путь человека складывался таким образом, что ему нужно было проявлять волю, то она становится его личностным качеством.
Я считаю, что не только творческое мышление и воля лежат в основе эффективности руководителя, а также тренировочная дисциплина (в том числе дисциплина в тренировке способов принятия управленческих решений), спортивный характер.
И все-таки в своей управленческой практике я придерживаюсь принципа, описанного в книге «От хорошего к великому» - «сначала Кто, потом Что». То есть инвестировать свои ресурсы с точки зрения HR-а нужно в ассессменты руководителей, т.к. принятие человека на работу – это принятие кадрового решения. Если мы постоянно не тренируем эффективность принятия кадровых решений, то мы будем постоянно ошибаться.
И так же опираясь на книгу «От хорошего к великому»: руководитель 5го уровня не должен заниматься оперативным управлением. Он должен заниматься идеологией, ценностной платформой, отвечать на вопросы Зачем и Как? Зачем существует эта компания и этот проект? Какие способы реализации стратегии нам приемлемы? А нанятые нами руководители уже занимаются тактическими делами.
HR Агент: - В чем сложность принятия управленческих решений?
Станислав: - Как правило, в отсутствии данных. Часто люди принимают решения на основе эмоций, не из состояния спокойного ума. Например, человек хочет пробежать 10 км за 1 час. И у него есть несколько вариантов решений прийти к этому:
1. просто начать бегать и достичь нужно скорости.
2. смотреть ролики, прочитать книгу.
3. нанять тренера и т.д.
Сложность принятия управленческого решения – это выбор способа принятия эффективных решений. Сначала нужно выбрать методологию: зачем это управленческое решение? Что оно изменит в компании на стратегическом и тактическом уровнях? – то есть сначала какой метод принятия решений для нас приемлем, а потом уже на основе данных принимать решения. Это сложный инструмент и управленцы должны его прокачивать всю жизнь.
HR Агент: - И все-таки как развивать в себе навык принятия верных управленческих решений?
Станислав: - Собирать кейсы, решать новые, читать книги типа Пятой дисциплины Питера Синге, прокачивать системное мышление в своей команде, вести дневник управленческих решений – в общем, заниматься кибернетическим подходом в управленческой деятельности.
36
Что значит эффективных? Это когда мы можем провести ретроспективу через какое-то время насколько это решение действительно двигает команду вперед, способствует реализации стратегии компании.
Определить эффективность решения в моменте практически невозможно, поэтому для продвинутых руководителей оптимальный вариант вести дневник управленческих решений.
Если у руководителя в настоящем моменте возникает какая-то управленческая неудовлетворённость, то скорей всего 3-6 месяцев назад он принял какое-то неверное решение или не принял, отвернул лицо и не стал разбираться.
Если руководитель будет вести дневник своих управленческих решений (как спортсмен ведет дневник своих тренировок), то он сможет вместе с командой проводить ретроспективу и обучать своих людей принятию управленческих решений, обсудить с командой было ли оно эффективным, что нам помешало или помогло, какие инструменты использовали и т.д. Таким образом, руководитель, как и спортсмен, может видеть прогресс своей управленческой деятельности.
Ум управленца – это некий станок, который выдает управленческие решения и все акционеры и собственники хотят от управленца одного – чтобы он принимал как можно больше правильных эффективных управленческих решений. И когда мы ведем такой дневник, то можем посмотреть касались ли эти решения стратегического или тактического уровня, персонала, финансов, продукта – чтобы их сгруппировать и видеть наглядную картину.
Важно заниматься принятием управленческих решений, а не управленческим циклом – организацией, мотивацией, контролем и планированием. Никакие тренера и коучи не помогут поднять качество принимаемых решений, если не проводить самостоятельного анализа и не делать выводов. Только при ретроспективном анализе будет расти и качество.
HR Агент: - Есть мнение, что управленческое решение – это результат воли и творческого мышления. Получается, что человек со слабой волей и не сильно развитым творческим мышлением не способен быть хорошим руководителем?
Станислав: - Я бы сказал, что есть более талантливые руководители, которые практически с детства занимают лидерскую позицию, когда нужно принимать решения и брать за них ответственность, не промолчать, а предложить и сделать.
А так в целом любая человеческая деятельность, как и способы мышления – тренируемы. И если жизненный путь человека складывался таким образом, что ему нужно было проявлять волю, то она становится его личностным качеством.
Я считаю, что не только творческое мышление и воля лежат в основе эффективности руководителя, а также тренировочная дисциплина (в том числе дисциплина в тренировке способов принятия управленческих решений), спортивный характер.
И все-таки в своей управленческой практике я придерживаюсь принципа, описанного в книге «От хорошего к великому» - «сначала Кто, потом Что». То есть инвестировать свои ресурсы с точки зрения HR-а нужно в ассессменты руководителей, т.к. принятие человека на работу – это принятие кадрового решения. Если мы постоянно не тренируем эффективность принятия кадровых решений, то мы будем постоянно ошибаться.
И так же опираясь на книгу «От хорошего к великому»: руководитель 5го уровня не должен заниматься оперативным управлением. Он должен заниматься идеологией, ценностной платформой, отвечать на вопросы Зачем и Как? Зачем существует эта компания и этот проект? Какие способы реализации стратегии нам приемлемы? А нанятые нами руководители уже занимаются тактическими делами.
HR Агент: - В чем сложность принятия управленческих решений?
Станислав: - Как правило, в отсутствии данных. Часто люди принимают решения на основе эмоций, не из состояния спокойного ума. Например, человек хочет пробежать 10 км за 1 час. И у него есть несколько вариантов решений прийти к этому:
1. просто начать бегать и достичь нужно скорости.
2. смотреть ролики, прочитать книгу.
3. нанять тренера и т.д.
Сложность принятия управленческого решения – это выбор способа принятия эффективных решений. Сначала нужно выбрать методологию: зачем это управленческое решение? Что оно изменит в компании на стратегическом и тактическом уровнях? – то есть сначала какой метод принятия решений для нас приемлем, а потом уже на основе данных принимать решения. Это сложный инструмент и управленцы должны его прокачивать всю жизнь.
HR Агент: - И все-таки как развивать в себе навык принятия верных управленческих решений?
Станислав: - Собирать кейсы, решать новые, читать книги типа Пятой дисциплины Питера Синге, прокачивать системное мышление в своей команде, вести дневник управленческих решений – в общем, заниматься кибернетическим подходом в управленческой деятельности.
36
Оставьте заявку на подбор персонала и получите консультацию HR специалиста бесплатно!
Оставьте заявку на подбор персонала
