Интервью со Станиславом Барышевым,
экспертом по развитию управленческих команд
«Тренинг управленческих решений, как основа бизнеса»
HR Агент: Станислав, почему вы проводите тренинги по принятию управленческих решений? Разве это не само собой разумеющийся процесс, который нарабатывается опытом? Зачем вытаскивать его на уровень осознанной дисциплины?
Станислав: В управленческой среде существует когнитивная проблема, проблема восприятия управленцами сути своей деятельности. Некие стереотипы, которые тормозят развитие компаний, навыков менеджеров, управленческих команд, продукта, участие в технологической гонке. Это непреодолимый барьер для большинства компаний.
Технология производства чего-либо (автомобиля, компьютера, чайника) воспринимается управленцами как технология. Они понимают: если нарушить технологию, каким бы качественным не было сырье — продукта не получится. Поэтому создают техкарты и соблюдают процесс. Но процесс управления как технология не рассматривается.
Вот в чем когнитивная проблема. Типа: «Что тут сложного? Я буду принимать решения — и все».
Посмотрите, сколько книг написано по управлению. Их пишут тоннами, люди читают, учатся на MBA, а толку никакого. Генри Минцберг — я считаю, это глобальный философ в управлении. Его книги «Структура в кулаке» и «Менеджмент: природа и структура организаций» (есть даже на Яндекс.Музыке в аудиоформате). И он очень много говорит о проблемах управления.
Он описывает опыт наблюдений: чем же на самом деле занимаются менеджеры? Если мы возьмем предприятие с гендиректором и его замами (не будем ставить веб-камеру на лоб, но что-то близкое) и зашлем видео-аудио трафик в нейросеть — мы просто будем сильно удивлены. Они делали всё что угодно, кроме того, чему учат на MBA.
Смысл тренинга не в том, чтобы учить «как надо», а разобраться: какие существуют способы принятия решений, почему возникает проблема, нужно ли относиться к этому как к технологии. Это даже не тренинг, а философская сессия. Цель — помочь менеджерам посмотреть на управленческое решение как на отдельную категорию философии управления.
Даже если управленец понял, что это главное — у него нет устоявшегося тренажера для развития навыка. Каждый идет своим путем. В идеале управленческая команда притирается, создает коллективный разум, который может генерировать гипотезы, проекты решений, делать ретроспективы.
Есть интересная фраза: культура компании — это просто история принятых управленческих решений. Если у вас есть дневник: какие решения, какой эффект, кто принимал — засуньте это в нейросеть, и она опишет вашу культуру. Поэтому, если компания не тренирует этот навык, шансов на бизнес-успех практически нет.
HR Агент: Как измерить зрелость системы принятия решений в компании? Какие маркеры говорят, что у нас с этим проблемы?
Станислав: Хороший вопрос. Маркеры для меня — это формализованные документы. Не формальные, а именно формализованные (зафиксированный набор смыслов Компании: Зачем? Как? Что? Описание в стиле Саймона Синека).
1. Стратегия компании. Зачем существует компания? Какие методы? Какая ниша?
2. Кадровая политика. Кого и как мы нанимаем?
3. Продуктовая стратегия.
Можно загрузить эти документы в нейросеть, чтобы она описала культуру. Но самый идеальный вариант — дневник управленческих решений, работа с управленческим бэклогом. Ситуация, альтернативы, гипотезы, что приняли, и ретроспектива через неделю, две, месяц. То есть анализировать надо сами решения и к чему он привели, это лучший набор маркеров.
HR Агент: Мы собрали ряд вопросов, которые чаще всего задают участники тренинга:
Что делать, если принципы компании (например, «клиент всегда прав» и «сохраняем маржу») вступают в противоречие в кризисных ситуациях? Как выстраивать иерархию критериев?
Станислав: Здесь только включение коллективного разума. Мне недостаточно информации, чтобы дать точный ответ. Надо поступать по ситуации. В компаниях нужно развивать коллегиальные органы, где происходит реальный мозговой штурм, столкновение экспертных позиций и выработка решений. В кризис — тем более.
HR Агент: Как принимать решение, если команда разделилась 50 на 50, и у каждой стороны «железные» аргументы?
Станислав: Если мнения разделились пополам — значит, проблема сформулирована неправильно. Неправильно оценено влияние на компанию, не сделана декомпозиция. Нет единого поля смыслов.
Я никогда не скажу: «Давайте уволим тех, кто не согласен с гендиректором». Если аргументы «железные», значит, они не железные. Нужно проводить интенсивные мозговые штурмы, пока не будет принято командное решение. Никакого голосования! Основной параметр слаженной команды — единство оценок. Если команда разделилась, она либо не слажена, либо не тренирована, либо это не команда. То есть тренировать оценку ситуации командой надо непрерывно, а не в кризис.
HR Агент: Вы упомянули мозговой штурм. Но что делать с психологическими барьерами — когда люди молчат, боятся высказываться?
Станислав: Это базовая управленческая ошибка — садиться и спрашивать: «Кто скажет? Какие идеи?». Все молчат. Я не использую классический «штурм» (кстати, по-английски «brainstorming» — это «шторм», а не «штурм»). Я использую «brainwriting» (мыслеписание).
У меня всегда с собой колода карт (6х9 см, плотный картон). Я даю задание, раздаю карточки. Полная анонимность. Карточки собираются, перемешиваются, выкладываются на стол. Команда их двигает, группирует, убирает лишнее, рейтингует. Никто не отстаивает личную позицию. Это позволяет создать смысловое поле, в котором коллективный разум работает субъектно, креативно и без страха.
HR Агент: А как быть в условиях «черного лебедя»? Когда нет ни статистики, ни аналогий, полная неопределенность?
Станислав: Вариант А — директор действует единолично, на основе опыта. Вариант Б — быстрые способы вроде «мыслеписания» (интенсивный мозговой штурм с карточками). Плюс обращение к нейросетям для генерации гипотез. Наша задача в неопределенности — генерация гипотез и альтернатив. Мы ограничиваем людей во времени, выдаем карточки — они вынуждены занять авторскую позицию. Вероятность командного решения возрастает многократно.
HR Агент: Пример из практики: Руководитель выбрал поставщика — были веские причины. Но случился форс-мажор, и поставщик подвел. Другой поставщик был хуже по всем параметрам, но ему повезло. Как на разборе полетов не заклеймить выбор руководителя? Что оценивать: только результат или процесс принятия решения?
Станислав: Конечно, процесс принятия решения в первую очередь. Если человек принял решение в соответствии с существующей технологической картой (по закупкам), значит, дело не в человеке. Надо пересматривать систему, добавлять новый параметр: как действуем при форс-мажоре, какой альтернативный поставщик. Это всё крутится вокруг ретроспективы и изменения технологий принятия решений.
HR Агент: У нас решения зависают на недели, потому что все боятся ошибиться. Как не убить культуру права на ошибку, но не получить хаос? Какая максимальная скорость принятия решения у здоровой компании?
Станислав: Если компания может себе позволить такие сроки — это неэффективная компания. Нет ничего хуже не принятых решений, особенно кадровых.
Руководитель боится ошибиться? Зачем нам такой руководитель? Он транслирует решения сверху вниз или занимает авторскую субъектную позицию? Он не готов нести ответственность? А зачем он такой? Уходи из этой компании. Либо культура выдавливает человека, либо человек настолько пассионарен, что меняет культуру.
Он боялся принимать тысячи решений, от которых зависела судьба компании? Просто ходил на работу за зарплатой топ-менеджера и ничего не делал. Кто-то же принял решение не расставаться с ним и считать его руководителем. Всё крутится вокруг принятия решений. Идеальный руководитель - это машина по принятию эффективных решений, основанных на командной креативности. Индивидуальных результатов не бывает.
HR Агент: Часто линейные менеджеры бегут с любым вопросом к топам, потому что не хотят отвечать. Как научить их принимать решения?
Станислав: Вариант А — заменить, как только поняли это. Если он не хочет пинать мяч и сидит на скамейке запасных — расстаньтесь. Пользы от него ноль. Вариант Б — непрерывный тренинг по принятию решений с опорой на коллективный разум. Третьего не дано. Бизнес - это всего лишь интеллектуальный спорт.
HR Агент: Можно ли описать в документах компании, за что человек отвечает единолично, а что решается коллегиально? Есть ли пример?
Станислав: Да, например, Джефф Безос в Amazon. Он сказал: «Стратегические решения (те, которые сложно откатить назад — крупные инвестиции, покупки) принимаем только на высшем уровне. Всё остальное — ваша ответственность. Если ты пришел ко мне с запросом на оперативное решение — иди в другую компанию».
Команда должна договориться на мозговом штурме, что считать стратегическим. А потом — вести дневник управленческих решений и делать командное ретро. Как анонимные алкоголики: каждый встает и рассказывает, как прошла его управленческая неделя. Это развивает компанию в турбо-режиме.
Я вообще считаю: 50% организаций в России просто неэффективно используют интеллектуальный капитал. Те, кто инвестирует в таланты, страсть, волю, дисциплину и коллективный разум — останутся. Талантливым людям нравится работать среди талантливых людей, как говорил Стив Джобс в своём известном интервью. Других способов не существует.
Технология производства чего-либо (автомобиля, компьютера, чайника) воспринимается управленцами как технология. Они понимают: если нарушить технологию, каким бы качественным не было сырье — продукта не получится. Поэтому создают техкарты и соблюдают процесс. Но процесс управления как технология не рассматривается.
Вот в чем когнитивная проблема. Типа: «Что тут сложного? Я буду принимать решения — и все».
Посмотрите, сколько книг написано по управлению. Их пишут тоннами, люди читают, учатся на MBA, а толку никакого. Генри Минцберг — я считаю, это глобальный философ в управлении. Его книги «Структура в кулаке» и «Менеджмент: природа и структура организаций» (есть даже на Яндекс.Музыке в аудиоформате). И он очень много говорит о проблемах управления.
Он описывает опыт наблюдений: чем же на самом деле занимаются менеджеры? Если мы возьмем предприятие с гендиректором и его замами (не будем ставить веб-камеру на лоб, но что-то близкое) и зашлем видео-аудио трафик в нейросеть — мы просто будем сильно удивлены. Они делали всё что угодно, кроме того, чему учат на MBA.
Смысл тренинга не в том, чтобы учить «как надо», а разобраться: какие существуют способы принятия решений, почему возникает проблема, нужно ли относиться к этому как к технологии. Это даже не тренинг, а философская сессия. Цель — помочь менеджерам посмотреть на управленческое решение как на отдельную категорию философии управления.
Даже если управленец понял, что это главное — у него нет устоявшегося тренажера для развития навыка. Каждый идет своим путем. В идеале управленческая команда притирается, создает коллективный разум, который может генерировать гипотезы, проекты решений, делать ретроспективы.
Есть интересная фраза: культура компании — это просто история принятых управленческих решений. Если у вас есть дневник: какие решения, какой эффект, кто принимал — засуньте это в нейросеть, и она опишет вашу культуру. Поэтому, если компания не тренирует этот навык, шансов на бизнес-успех практически нет.
HR Агент: Как измерить зрелость системы принятия решений в компании? Какие маркеры говорят, что у нас с этим проблемы?
Станислав: Хороший вопрос. Маркеры для меня — это формализованные документы. Не формальные, а именно формализованные (зафиксированный набор смыслов Компании: Зачем? Как? Что? Описание в стиле Саймона Синека).
1. Стратегия компании. Зачем существует компания? Какие методы? Какая ниша?
2. Кадровая политика. Кого и как мы нанимаем?
3. Продуктовая стратегия.
Можно загрузить эти документы в нейросеть, чтобы она описала культуру. Но самый идеальный вариант — дневник управленческих решений, работа с управленческим бэклогом. Ситуация, альтернативы, гипотезы, что приняли, и ретроспектива через неделю, две, месяц. То есть анализировать надо сами решения и к чему он привели, это лучший набор маркеров.
HR Агент: Мы собрали ряд вопросов, которые чаще всего задают участники тренинга:
Что делать, если принципы компании (например, «клиент всегда прав» и «сохраняем маржу») вступают в противоречие в кризисных ситуациях? Как выстраивать иерархию критериев?
Станислав: Здесь только включение коллективного разума. Мне недостаточно информации, чтобы дать точный ответ. Надо поступать по ситуации. В компаниях нужно развивать коллегиальные органы, где происходит реальный мозговой штурм, столкновение экспертных позиций и выработка решений. В кризис — тем более.
HR Агент: Как принимать решение, если команда разделилась 50 на 50, и у каждой стороны «железные» аргументы?
Станислав: Если мнения разделились пополам — значит, проблема сформулирована неправильно. Неправильно оценено влияние на компанию, не сделана декомпозиция. Нет единого поля смыслов.
Я никогда не скажу: «Давайте уволим тех, кто не согласен с гендиректором». Если аргументы «железные», значит, они не железные. Нужно проводить интенсивные мозговые штурмы, пока не будет принято командное решение. Никакого голосования! Основной параметр слаженной команды — единство оценок. Если команда разделилась, она либо не слажена, либо не тренирована, либо это не команда. То есть тренировать оценку ситуации командой надо непрерывно, а не в кризис.
HR Агент: Вы упомянули мозговой штурм. Но что делать с психологическими барьерами — когда люди молчат, боятся высказываться?
Станислав: Это базовая управленческая ошибка — садиться и спрашивать: «Кто скажет? Какие идеи?». Все молчат. Я не использую классический «штурм» (кстати, по-английски «brainstorming» — это «шторм», а не «штурм»). Я использую «brainwriting» (мыслеписание).
У меня всегда с собой колода карт (6х9 см, плотный картон). Я даю задание, раздаю карточки. Полная анонимность. Карточки собираются, перемешиваются, выкладываются на стол. Команда их двигает, группирует, убирает лишнее, рейтингует. Никто не отстаивает личную позицию. Это позволяет создать смысловое поле, в котором коллективный разум работает субъектно, креативно и без страха.
HR Агент: А как быть в условиях «черного лебедя»? Когда нет ни статистики, ни аналогий, полная неопределенность?
Станислав: Вариант А — директор действует единолично, на основе опыта. Вариант Б — быстрые способы вроде «мыслеписания» (интенсивный мозговой штурм с карточками). Плюс обращение к нейросетям для генерации гипотез. Наша задача в неопределенности — генерация гипотез и альтернатив. Мы ограничиваем людей во времени, выдаем карточки — они вынуждены занять авторскую позицию. Вероятность командного решения возрастает многократно.
HR Агент: Пример из практики: Руководитель выбрал поставщика — были веские причины. Но случился форс-мажор, и поставщик подвел. Другой поставщик был хуже по всем параметрам, но ему повезло. Как на разборе полетов не заклеймить выбор руководителя? Что оценивать: только результат или процесс принятия решения?
Станислав: Конечно, процесс принятия решения в первую очередь. Если человек принял решение в соответствии с существующей технологической картой (по закупкам), значит, дело не в человеке. Надо пересматривать систему, добавлять новый параметр: как действуем при форс-мажоре, какой альтернативный поставщик. Это всё крутится вокруг ретроспективы и изменения технологий принятия решений.
HR Агент: У нас решения зависают на недели, потому что все боятся ошибиться. Как не убить культуру права на ошибку, но не получить хаос? Какая максимальная скорость принятия решения у здоровой компании?
Станислав: Если компания может себе позволить такие сроки — это неэффективная компания. Нет ничего хуже не принятых решений, особенно кадровых.
Руководитель боится ошибиться? Зачем нам такой руководитель? Он транслирует решения сверху вниз или занимает авторскую субъектную позицию? Он не готов нести ответственность? А зачем он такой? Уходи из этой компании. Либо культура выдавливает человека, либо человек настолько пассионарен, что меняет культуру.
Он боялся принимать тысячи решений, от которых зависела судьба компании? Просто ходил на работу за зарплатой топ-менеджера и ничего не делал. Кто-то же принял решение не расставаться с ним и считать его руководителем. Всё крутится вокруг принятия решений. Идеальный руководитель - это машина по принятию эффективных решений, основанных на командной креативности. Индивидуальных результатов не бывает.
HR Агент: Часто линейные менеджеры бегут с любым вопросом к топам, потому что не хотят отвечать. Как научить их принимать решения?
Станислав: Вариант А — заменить, как только поняли это. Если он не хочет пинать мяч и сидит на скамейке запасных — расстаньтесь. Пользы от него ноль. Вариант Б — непрерывный тренинг по принятию решений с опорой на коллективный разум. Третьего не дано. Бизнес - это всего лишь интеллектуальный спорт.
HR Агент: Можно ли описать в документах компании, за что человек отвечает единолично, а что решается коллегиально? Есть ли пример?
Станислав: Да, например, Джефф Безос в Amazon. Он сказал: «Стратегические решения (те, которые сложно откатить назад — крупные инвестиции, покупки) принимаем только на высшем уровне. Всё остальное — ваша ответственность. Если ты пришел ко мне с запросом на оперативное решение — иди в другую компанию».
Команда должна договориться на мозговом штурме, что считать стратегическим. А потом — вести дневник управленческих решений и делать командное ретро. Как анонимные алкоголики: каждый встает и рассказывает, как прошла его управленческая неделя. Это развивает компанию в турбо-режиме.
Я вообще считаю: 50% организаций в России просто неэффективно используют интеллектуальный капитал. Те, кто инвестирует в таланты, страсть, волю, дисциплину и коллективный разум — останутся. Талантливым людям нравится работать среди талантливых людей, как говорил Стив Джобс в своём известном интервью. Других способов не существует.
Оставьте заявку на подбор персонала и получите консультацию HR специалиста бесплатно!